Gestion du changement dans l' industrie des compresseurs d'air industriels - Partie 2: Prendre en main votre avenir
Par Ron Nordby, éditeur collaborateur, Nordby Consulting
En ce début de XXIe siècle, la distribution dans l’industrie des compresseurs d’air industriels est devenue très perturbante pour l’environnement. Les forces de changement évoquées dans la première partie de cette série en deux parties ont créé une situation très peu familière à la distribution. La stabilité qu'a connue l'industrie de 1960 à 1990 a été remplacée par la volatilité des 25 dernières années. La consolidation des fabricants et des distributeurs, la perte de puissance des canaux, l’évolution des canaux hybrides sur le marché et la pression intense exercée sur la rentabilité ne sont que quelques-unes des principales forces auxquelles la distribution a été confrontée. La réaction timide de la distribution à ces forces a amené les distributeurs et les fabricants à s'interroger sur la viabilité et la pertinence à long terme de la distribution dans l'industrie des compresseurs d'air industriels.
Bien qu'une attitude pessimiste à propos de l'avenir de la distribution ait une certaine validité, il y a aussi des raisons d'être optimiste. Nous pouvons tous convenir que de nombreux distributeurs ont toujours du mal à s’adapter au nouvel environnement commercial, mais nous devons également reconnaître qu’il existe des distributeurs qui survivent, mais qui prospèrent. Qu'est-ce qui différencie ces distributeurs? Que pouvons-nous apprendre d'eux et comment pouvons-nous l'appliquer dans nos propres entreprises? C’est l’objet de la partie 2 - «Prendre le contrôle de votre avenir».
Lors de l’analyse de ces distributeurs performants, il n’est pas surprenant qu’ils aient des stratégies intégrées leur permettant de s’adapter et de réussir. Bien qu'il existe des stratégies propres à certains distributeurs, il existe également des stratégies communes aux distributeurs performants. Quatre de ces stratégies sont:
Créer une culture visionnaire
Développer une culture de rentabilité
Fidéliser la clientèle
Etablir un rapport de force équilibré dans la relation fabricant / distributeur
Même si les distributeurs les plus performants ne démontrent pas une assimilation totale à toutes ces stratégies, ils les ont adoptés à un certain niveau. Il ne fait aucun doute qu’une relation précise existe entre ces stratégies et le succès de la distribution. Une analyse minutieuse montre que plus l'intégration de ces stratégies est poussée, plus le succès est grand.
Créer une culture visionnaire
John Sculley, ancien PDG de Pepsi-Cola et Apple Computer, a déclaré: "L'avenir appartient à ceux qui voient des possibilités avant qu'elles ne deviennent évidentes."
L'une des caractéristiques essentielles communes aux distributeurs performants est leur capacité à créer une culture visionnaire au sein de leurs organisations. Ils adhèrent à la culture visionnaire parce qu'ils reconnaissent que leur croissance et leur viabilité à long terme ne peuvent être soutenues que par la mise en œuvre d'un processus d'amélioration continue grâce à l'innovation et au changement. Ces entreprises acceptent volontiers les changements car elles cherchent toujours à rendre l'avenir meilleur que le passé.
Les distributeurs capables de développer une culture visionnaire créent un avantage concurrentiel majeur pour leurs organisations. L’environnement commercial auquel la distribution sera confrontée aujourd'hui et à l’avenir sera difficile et incertain. Les distributeurs seront confrontés à des décisions impliquant tous les aspects de leurs activités, dont beaucoup auront un impact majeur sur le succès et la viabilité futurs de leurs organisations.
Les distributeurs qui anticipent la direction et l'ampleur du changement et disposent de processus en place pour réagir de manière proactive de manière stratégique seront prêts à tirer parti des opportunités et à les gérer. Ils seront en meilleure position pour exploiter efficacement leurs ressources, maximisant ainsi leur capacité à assurer leur croissance et leur rentabilité à long terme. Les distributeurs qui réagissent au changement réagissent constamment de manière insuffisante et mettent en péril leur croissance et leur viabilité à long terme.
L'adoption d'une culture visionnaire est importante pour tous les distributeurs, mais elle est essentielle pour les distributeurs de petite et moyenne taille. C'est vital car les effets du changement dans le futur auront un impact disproportionné sur les petits et moyens distributeurs. Le niveau des ressources nécessaires pour faire face à la concurrence augmentant, il est crucial de prendre les bonnes décisions et de minimiser les erreurs pour ce segment de la distribution.
Une transition réussie vers une culture visionnaire donne aux distributeurs la capacité d'anticiper et de réagir de manière proactive plutôt que de manière réactive aux changements de leur environnement commercial. Les distributeurs qui créent une culture visionnaire exécutent des stratégies qui fournissent une plate-forme pour une mise en œuvre réussie. Ces stratégies comprennent:
1. Réseautage au sein de l'industrie
La mise en réseau offrira un meilleur retour sur investissement que toute autre activité que vous pouvez effectuer. Il a la capacité de fournir des indications sur l'orientation future de l'industrie qui ne seraient normalement pas facilement disponibles. Le réseautage joue également un rôle en fournissant des informations et une expertise sur le moment et la manière de tirer parti des opportunités que l'avenir offrira.
2. Habiliter l'organisation
Développer une culture visionnaire ne peut être la responsabilité d'un individu. Pour réussir, il doit bénéficier de l’implication et du soutien total de toute l’organisation. Souvent, la meilleure compréhension de la gestion et de l’adaptation provient d’individus très proches du niveau fondamental de l’organisation.
3. Développement de la planification stratégique
S'il est essentiel d'avoir une culture visionnaire, les avantages sont marginalisés sans l'élaboration d'un plan stratégique. L'objectif principal du plan stratégique devrait être de fournir non seulement une clarté de l'orientation, mais également un cadre de mise en œuvre flexible, capable de réagir aux changements dans un environnement commercial incertain.
Développer une culture de rentabilité
Paul Marsden, écrivain et psychologue britannique spécialisé dans les affaires, a déclaré: «Les affaires consistent uniquement à résoudre les problèmes des gens, dans un but lucratif."
Le succès de toute entreprise dépend principalement de sa capacité à générer systématiquement un profit. Le profit est nécessaire à la croissance et la croissance est le principal moteur de la réussite. Pour assurer une croissance et une viabilité constantes à long terme, la rentabilité doit être la première priorité d'une entreprise.
Les études montrent régulièrement que la rentabilité est une priorité absolue pour la distribution. Malgré des investissements importants dans les améliorations technologiques et opérationnelles, la rentabilité globale de la distribution n’a pas suivi le même rythme. C'est une cause majeure de préoccupation pour la distribution. Ils se rendent compte qu'ils font face à un environnement commercial qui nécessitera non seulement des réinvestissements continus et croissants, mais aussi des défis qui tendent à éroder la rentabilité de la distribution.
Étonnamment, malgré la compréhension de l’importance de la rentabilité, de nombreux distributeurs n’ont pas pris les engagements nécessaires pour améliorer leur rentabilité. Ils continuent de se focaliser sur les revenus (ventes) au détriment du profit, inculquant ainsi cette attitude à leurs activités. Ces distributeurs ne réalisent pas qu'il existe un certain nombre de variables qui influencent la rentabilité, notamment la gestion de la marge bénéficiaire et des dépenses, qui sont les plus importantes et ont l'impact le plus important. Ils oublient également de reconnaître que l'amélioration de la rentabilité nécessite un engagement organisationnel total, reflétant la compréhension du fait que chaque employé joue un rôle dans le processus et peut avoir une incidence positive ou négative sur le résultat.
Bien que les possibilités d’amélioration de la rentabilité soient nombreuses, les deux principales stratégies commerciales requises sont les suivantes:
1. Établir l'engagement total de la haute direction
Toute initiative visant à améliorer la rentabilité doit commencer par un engagement total de la part de la direction. Le manque d'engagement rendra impossible la participation de l'organisation au processus et entravera la capacité d'instaurer une culture de la rentabilité dans l'ensemble de l'organisation.
2. Sensibiliser tous les employés à la rentabilité
Afin de gérer efficacement les marges bénéficiaires et les dépenses opérationnelles, la gestion de la distribution doit élargir la participation à tous les employés. Ceci est essentiel car les employés de tous les départements d'une concession ont un impact significatif sur les marges et les dépenses. Tant que la direction omettra d'éduquer et de tenir les employés pour responsables de leur rôle dans le contrôle de la rentabilité et des dépenses, leurs efforts pour maximiser la rentabilité continueront d'être marginalisés.
Créer une fidélité client
Comment un distributeur peut-il prendre une gamme de produits médiocres et la transformer en leader de parts de marché dans leur domaine? Pourquoi la distribution est-elle toujours le canal dominant sur le marché de l'industrie des compresseurs d'air industriels? La réponse peut être attribuée à la répartition des positions dans le canal qui leur permet d’exercer une influence sur le client à un niveau bien supérieur à celui que les fabricants ont pu atteindre. Ce positionnement les a établis comme le principal moteur de la fidélisation de la clientèle et, par extension, de la fidélité à la marque, de la notoriété et de la pénétration du marché. La fidélisation de la clientèle est l’une des principales valeurs que la distribution peut apporter au canal et est cruciale pour que la distribution conserve sa pertinence dans l’industrie.
Cela est également essentiel, car les fabricants et les distributeurs ont à faire face à une industrie mature, avec des marchés très saturés et limités, et où il est de plus en plus difficile d’atteindre une croissance et une rentabilité durables. Des études ont montré que la fidélité des clients est directement liée à l'augmentation des ventes, de la rentabilité et de la part de marché. Ces résultats sont atteints parce que les clients fidèles présentent certaines caractéristiques. Ils sont plus réceptifs aux ventes croisées et aux ventes croissantes et sont plus enclins à payer un prix plus élevé. Ils sont également moins susceptibles de rechercher des concurrents et soutiendront les gammes de produits de leurs fournisseurs préférés. Il est important de se rappeler que même si les clients préfèrent les marques, ils réservent la fidélité aux personnes.
En quoi consiste donc la fidélisation de la clientèle? Cela implique de fournir des produits, des programmes et des services de qualité supérieure que les clients apprécient et perçoivent comme étant supérieurs aux autres concurrents. Cela peut sembler simpliste, mais c'est beaucoup plus difficile que la plupart des gens ne le croient. Les clients sont devenus de plus en plus sophistiqués et plus exigeants, obligeant leurs distributeurs à être plus que compétents. Ils recherchent des distributeurs qui fournissent systématiquement plus que ce qu'ils promettent, fournissent des solutions et se différencient pour répondre à leurs besoins en produits et services.
Certaines des stratégies que la distribution doit adopter pour maximiser la fidélité des clients incluent:
1. Développer une philosophie à valeur ajoutée
Développer une philosophie à valeur ajoutée est axé sur le client et non sur la concurrence. Cela signifie mesurer votre succès en faisant une différence pour votre client au lieu de faire une vente, où les programmes et services que vous offrez ajoutent de la valeur, pas des coûts. En fin de compte, développer une philosophie à valeur ajoutée signifie fournir un excellent service client.
2. Améliorer les capacités des employés
Les futures demandes des clients et des fabricants nécessiteront une distribution pour mettre à niveau les capacités de ses employés. Cela impliquerait de fournir des ressources pour mettre en place une formation continue pour tous les employés, ainsi que du matériel de support de plus en plus sophistiqué.
3. Fournir des capacités techniques spécialisées
Les demandes des clients sont devenues plus sophistiquées et nécessiteront des compétences spécialisées, telles que des compétences en ingénierie (mécanique et électricité) et des technologies de pointe en informatique et en technologies de l’information (TI).
Établir un rapport de force dans la relation fabricant-distributeur
L’une des conséquences des 20 dernières années a été un changement progressif de l’équilibre des pouvoirs au sein de la relation fabricant-distributeur. Ce transfert de pouvoir aux fabricants au détriment de la distribution s’est produit pour un certain nombre de raisons, notamment:
Le désir des fabricants de contrôler leurs canaux de commercialisation
L'incapacité de la distribution dans son ensemble à maximiser sa valeur dans le canal
La tendance des distributeurs à sous-estimer et à communiquer efficacement la valeur qu'ils apportent au canal
Les distributeurs performants reconnaissent l'importance d'établir et de maintenir un équilibre des pouvoirs dans la relation fabricant-distributeur. Ils comprennent que c'est crucial pour le succès et la viabilité à long terme de leurs entreprises. En réalisant que le déséquilibre à court terme peut être toléré, le déséquilibre à long terme entraîne un conflit, une méfiance et finalement la dissolution de la relation.
Se rendre compte que pour maximiser le potentiel à long terme de la relation, il faut un équilibre des pouvoirs, semble être un concept facile à comprendre. Cependant, l'histoire montre qu'il existe toujours une tendance naturelle à augmenter le pouvoir afin de contrôler la relation. Ces efforts sont généralement masqués en termes de partenariat et de loyauté. Bien que ces concepts soient nobles, ils donnent l’impression d’un bénéfice mutuel pour les deux partenaires, alors que la réalité de cet avantage est généralement beaucoup plus unilatérale.
Équilibrer le pouvoir dans la relation n’est pas toujours une proposition facile pour les distributeurs. De nombreux distributeurs, en particulier les petites et moyennes entreprises, se trouvent désavantagés dans la relation fabricant-distributeur. Contrairement aux grands distributeurs, les distributeurs de petite et moyenne taille ne bénéficient pas de la taille critique et du pouvoir d’achat qui leur confèrent une influence accrue sur leurs relations.
Les stratégies commerciales visant à atteindre un équilibre de pouvoir dans la relation fabricant-distributeur comprennent:
1. Maximiser la valeur dans le canal
Les distributeurs doivent systématiquement maximiser leur valeur pour les fabricants et les clients. Si les distributeurs ne sont pas en mesure de fournir de la valeur au canal, les fabricants rechercheront d'autres moyens de le fournir par le biais de canaux de vente alternatifs.
2. Diriger la communication de manière proactive
Les distributeurs doivent adopter une philosophie de communication de la valeur qu'ils apportent à la relation. Cela ne peut être réalisé que par une communication ouverte entre les distributeurs et les fabricants, qui définit le rôle et la responsabilité que chacun doit apporter au canal.
3. Établir les besoins des deux parties
Comprendre les besoins des deux parties et l'importance du compromis est essentiel dans une relation fabricant-distributeur. Si les deux concepts ne sont pas adoptés, il est pratiquement impossible de construire une relation mutuellement bénéfique.
4. Développer la relation
L'établissement de bonnes relations de travail et personnelles entre les fabricants et les distributeurs est un facteur important pour maximiser le potentiel du canal. Cela crée un environnement qui favorise la communication ouverte et améliore la coopération entre les partenaires. S'il est essentiel de reconnaître l'importance de développer de bonnes relations de travail et personnelles entre les fabricants et les distributeurs, il convient de reconnaître qu'il s'agit en définitive d'une relation commerciale .
Sommaire
Leon C. Megginson, ancien professeur de gestion et de marketing à la Louisiana State University de Baton Rouge, a un jour écrit: « Ce n'est pas la plus forte des espèces qui survit, ni la plus intelligente qui survit. C'est celui qui est le plus adaptable au changement. "
Paraphrasant Megginson: Ce n'est pas le distributeur le plus puissant qui survit, ni le plus intelligent, mais le plus réactif au changement. Ne vous y trompez pas: la distribution consiste à réagir au changement. Tout ce qui concerne la distribution évolue, l’industrie, les marchés, le rôle dans le canal et les relations avec les fournisseurs et les clients. Bien que ces changements aient été importants, ils vont non seulement continuer, mais ils vont aussi s'accélérer. L'avenir de la distribution dépendra de la volonté et de la capacité de la distribution à intégrer les quatre stratégies discutées dans leurs organisations. S'ils réussissent, ils se positionneront de manière à tirer parti des opportunités, à adapter et à gérer les changements et à prendre en main leur avenir.
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